حاشیه مشارکت به ازای ساعت گلوگاه؛ وقتی ظرفیت محدود است کدام سفارش را بپذیریم؟
دو سفارش روی میز یک چاپخانه کوچک است. اولی به ازای هر بسته پول بیشتری باقی می‌گذارد، اما زمان زیادی از دستگاه برش می‌گیرد. دومی ارزان‌تر است و در همان زمان می‌توان چند برابر آن را آماده کرد. اگر دستگاه فقط بیست ساعت در هفته ظرفیت آزاد داشته باشد، انتخاب سفارشی که حاشیه بیشتری به ازای هر بسته دارد ممکن است نتیجه مالی هفته را ضعیف کند. برای چنین تصمیمی باید مبلغی را که پس از پوشش هزینه‌های متغیر باقی می‌ماند به زمان استفاده از منبع محدود ربط دهیم. این محاسبه به مدیر کمک می‌کند سبد سفارش‌ها را با ظرفیت واقعی هماهنگ کند و قبل از دادن قول تحویل، اثر انتخاب را ببیند.
حاشیه مشارکت به ازای ساعت گلوگاه چیست؟
حاشیه مشارکت هر واحد برابر است با درآمد خالص فروش همان واحد منهای هزینه‌هایی که با تولید و فروش آن واحد تغییر می‌کنند. اگر محصولی یک میلیون تومان فروخته شود و مواد، کارمزد و سایر هزینه‌های متغیر آن چهارصد هزار تومان باشد، حاشیه مشارکت آن ششصد هزار تومان است. این مبلغ برای پوشش هزینه‌های ثابت و سپس سود باقی می‌ماند. فرض کنید ساخت هر واحد از محصول نیم ساعت از دستگاه محدود زمان می‌گیرد. تقسیم ششصد هزار تومان بر نیم ساعت، معادل یک میلیون و دویست هزار تومان حاشیه مشارکت به ازای ساعت آن دستگاه است.
در این محاسبه، گلوگاه همان منبعی است که ظرفیت محدودش مانع فروش یا تحویل بیشتر در دوره مورد بررسی می‌شود. در چاپخانه ممکن است دستگاه برش باشد. در شرکت خدماتی، زمان فردی که خروجی نهایی را تأیید می‌کند. در آشپزخانه، شاید اجاق در بازه ارسال ناهار محدود باشد، هرچند عصر زمان آزاد فراوانی داشته باشد. بنابراین ابتدا دوره تصمیم را مشخص کنید. وقتی مشتری تحویل ظهر می‌خواهد، ظرفیت آزاد عصر پاسخگوی همان سفارش نیست. مبنای درست می‌تواند هفته کاری، شیفت صبح یا پنجره زمانی مشخصی باشد که همه گزینه‌ها واقعاً برای استفاده از آن رقابت می‌کنند.
گام اول، ظرفیت قابل استفاده را از برنامه واقعی درآورید
ظرفیت اسمی را از ساعات حضور یا توان اعلام‌شده دستگاه بگیرید و زمان‌های غیرقابل استفاده را مشخص کنید. نگهداری برنامه‌ریزی‌شده، نظافت، آماده‌سازی عمومی و سفارش‌هایی که قبلاً قطعی شده‌اند ظرفیت آزاد را کاهش می‌دهند. اگر آماده‌سازی به نوع سفارش وابسته است، آن را هنگام برآورد زمان همان سفارش در نظر بگیرید. یک زمان را هم در ظرفیت عمومی و هم در زمان سفارش کسر نکنید. نتیجه باید نشان دهد برای سفارش‌هایی که هنوز بین آن‌ها انتخاب دارید، چند دقیقه ظرفیت واقعی باقی مانده است.
برای تشخیص گلوگاه، از فهرست سفارش‌های واقعی کمک بگیرید. روی کاغذ مسیر سه سفارش معمول را از دریافت تا تحویل بنویسید و کنار هر مرحله زمان کار و زمان انتظار را ثبت کنید. اگر سفارش‌ها پیوسته جلو یک مرحله صف می‌کشند، بررسی کنید آیا افزایش ظرفیت همان مرحله واقعاً تحویل را سریع‌تر می‌کند. ممکن است فایل مشتری هنوز تأیید نشده باشد و صف ظاهری دستگاه در اصل از ناقص بودن فایل‌ها بیاید. در این حالت، ساعت دستگاه محدودیت مؤثر نیست. ثبت چند روز فعالیت واقعی کمک می‌کند تفاوت کمبود ظرفیت و کمبود ورودی آماده را ببینید.
گام دوم، قیمت خالص و هزینه متغیر را برای هر گزینه ثبت کنید
از مبلغی شروع کنید که پس از تخفیف و اعتبار فروش انتظار دارید بابت سفارش ثبت شود. هر هزینه افزایشی مرتبط را اضافه کنید، از جمله مواد مصرفی، بسته‌بندی، کارمزد کانال فروش و هزینه برون‌سپاری ضروری. اگر پرداخت به نیروی کمکی فقط در صورت قبول همان سفارش رخ می‌دهد، آن را در برآورد لحاظ کنید. اجاره‌ای که در هر دو حالت پرداخت می‌شود در تصمیم کوتاه‌مدت بین دو سفارش تغییری نمی‌کند. با این حال، هنگام ارزیابی سود کل هفته باید اجاره و سایر هزینه‌های ثابت را از مجموع حاشیه مشارکت کم کنید.
هزینه برآوردی باید با واحد تصمیم هماهنگ باشد. برای سفارش خدمات، ممکن است مشتری تغییر دامنه یا یک دور بازبینی اضافه بخواهد. فقط هزینه کسی را که بازبینی می‌کند نبینید. اگر حضور او منبع محدود است، زمان اضافه بازبینی را هم در مخرج قرار دهید. در مطلب محاسبه هزینه تغییر دامنه پروژه می‌توانید مراحل ثبت کار اضافه و اثر آن بر زمان تحویل را مرور کنید. اگر مبلغ فروش به دریافت پیش‌پرداخت یا تأیید مشتری وابسته است، امکان قطعی شدن سفارش را جدا ثبت کنید. عدد خوب روی کاغذ ظرفیت خالی هفته را پر نمی‌کند مگر اینکه مشتری واقعاً خرید کند.
گام سوم، زمان هر سفارش را به دقیقه گلوگاه تبدیل کنید
برای محصول تکراری، از چند اجرای اخیر برآورد بگیرید. اگر سه سری مشابه چهل، چهل‌وپنج و پنجاه دقیقه طول کشیده‌اند، می‌توانید زمان معمول را چهل‌وپنج دقیقه و زمان کندتر را پنجاه دقیقه بگذارید و ترکیب سفارش‌ها را در هر دو حالت امتحان کنید. برای سفارش جدید از اجرای آزمایشی یا تخمین شخص مسئول مرحله استفاده کنید و کنار عدد بنویسید بر چه فرضی استوار است. احتمال دوباره‌کاری را هم با مشاهده سفارش‌های مشابه ارزیابی کنید. وقتی مشتری نمونه نهایی را تأیید نکرده، زمان دستگاه ممکن است دو بار مصرف شود و وعده تحویل اولیه قابل اتکا نباشد.
اگر زمان‌ها در واحد دقیقه ثبت می‌شوند، حاشیه هر سفارش را بر دقیقه محدود تقسیم کنید و برای گزارش ساعتی در شصت ضرب کنید. هر دو واحد یک رتبه‌بندی به دست می‌دهند. واحد را در عنوان ستون بنویسید، چون اشتباه گرفتن دقیقه با ساعت اعداد را شصت برابر جابه‌جا می‌کند. برای سفارش دسته‌ای، زمان آماده‌سازی و تعداد واقعی بسته‌ها را با هم وارد کنید. به عنوان نمونه، اگر تعویض تیغه برای یک سری زمان می‌برد، تقسیم هزینه زمانی آن بین ده بسته و یک بسته نتایج متفاوتی می‌دهد. محاسبه را با مقدار سفارشی انجام دهید که واقعاً می‌توانید بگیرید و تحویل دهید.
مثال عددی چاپخانه با بیست ساعت ظرفیت آزاد
فرض کنید سفارش‌های قبلی تحویل خواهند شد و این هفته بیست ساعت برش برای سفارش جدید مانده است. چاپخانه دو محصول دارد و از هر محصول می‌توان تعدادی بسته مستقل تحویل داد. سفارش‌های این مثال قطعی‌اند، زمان آماده‌سازی مربوط به هر بسته در برآورد آمده و همه ارقام پولی به میلیون تومان‌اند. هزینه‌های ثابت هفته با انتخاب ترکیب سفارش تغییر نمی‌کنند.
| محصول | فروش هر بسته | هزینه متغیر | حاشیه هر بسته | ساعت برش | حاشیه هر ساعت | تقاضا |
|---|---|---|---|---|---|---|
| جعبه سفارشی | ۲٫۴ | ۱٫۲ | ۱٫۲ | ۲ | ۰٫۶ | ۱۰ بسته |
| بسته کارت | ۱٫۵ | ۰٫۷ | ۰٫۸ | ۱ | ۰٫۸ | ۱۲ بسته |
اگر مدیر ابتدا ده بسته جعبه را بپذیرد، هر بیست ساعت مصرف می‌شود و حاشیه کل برابر دوازده میلیون تومان خواهد بود. اگر ابتدا دوازده بسته کارت تولید کند، دوازده ساعت استفاده می‌شود و ۹٫۶ میلیون تومان حاشیه باقی می‌ماند. هشت ساعت دیگر برای چهار بسته جعبه کافی است و ۴٫۸ میلیون تومان به حاشیه اضافه می‌کند. این ترکیب جمعاً ۱۴٫۴ میلیون تومان حاشیه دارد. تفاوت ۲٫۴ میلیون تومان است. اگر هزینه ثابت و سایر شرایط در دو حالت یکسان باشد، همین تفاوت در سود عملیاتی دوره نیز منعکس می‌شود. حاشیه هر ساعت بالاتر برای بسته کارت به این معنی نیست که باید بیش از دوازده بسته تولید کرد. تقاضای قابل تحویل همان سقف استفاده از این گزینه است.
حالا حالت دیگری را در نظر بگیرید. یکی از مشتریان جعبه می‌گوید فقط سفارش ده‌تایی را یکجا می‌خرد و خرید جزئی را نمی‌پذیرد. سبد چهار بسته جعبه دیگر شدنی نیست. با این فرض، انتخاب کامل جعبه حاشیه دوازده میلیون تومانی دارد و انتخاب کارت به تنهایی ۹٫۶ میلیون تومان ایجاد می‌کند. اگر برای هشت ساعت باقی‌مانده سفارش دیگری وجود ندارد، سفارش کامل جعبه نتیجه بهتری دارد. در سفارش‌های تقسیم‌ناپذیر، چند ترکیب عملی را کنار هم قرار دهید و مجموع حاشیه هر ترکیب را حساب کنید. رتبه‌بندی ساعتی نقطه شروع مفیدی برای تحلیل است و محدودیت مقدار سفارش می‌تواند انتخاب نهایی را تغییر دهد.
وقتی خرید یک ساعت اضافه ممکن است
با برون‌سپاری یا اضافه‌کاری شاید بتوان ظرفیت بیشتری تهیه کرد. قبل از تصمیم، سفارش مشخصی را که در آن ساعت واقعاً تحویل می‌شود انتخاب کنید. اگر برای یک بسته کارت، یک ساعت برش اضافه لازم است و فروش و هزینه‌های جدول هنوز برقرارند، پرداخت بیش از هشتصد هزار تومان فقط برای آن ساعت، حاشیه همان بسته را از بین می‌برد. اگر برون‌سپاری هزینه حمل یا بازبینی کیفیت هم دارد، آن‌ها را در همان محاسبه بیاورید. اگر سفارش دو ساعت پیوسته لازم دارد، امکان خرید یک ساعت به تنهایی کافی نیست. محدودیت تحویل و خطر دوباره‌کاری نیز باید برای همان سفارش بررسی شود، چون یک ساعت برش بیرونی ممکن است زمان تحویل را به تأخیر بیندازد.
خطاهای رایج و سنجش نتیجه در پایان هفته
اولین خطا این است که حاشیه هر ساعت را با سود هر ساعت اشتباه بگیریم. این شاخص برای انتخاب استفاده از منبع محدود است و درباره پوشش همه هزینه‌های کسب و کار به تنهایی پاسخ نمی‌دهد. خطای دوم استفاده از ساعت کل کارگاه در مخرج است. اگر دستگاه برش محدود است، زمان صفحه‌آرایی به خودی خود نباید در مخرج جمع شود. اگر صفحه‌آرایی هم بعد از انتخاب سبد پیشنهادی محدود شد، ظرفیت هر دو مرحله را جداگانه کنترل کنید. خطای سوم کنار گذاشتن سفارش‌هایی است که تعهد تحویل یا شرایط مشخص مشتری دارند. اول ظرفیت لازم برای تعهدهای موجود را کنار بگذارید و سپس بین سفارش‌های قابل انتخاب مقایسه کنید.
برای آزمون این روش، یک هفته زمان واقعی گلوگاه، تعداد واحد تحویل‌شده، حاشیه مشارکت و تحویل به‌موقع را کنار پیش‌بینی ثبت کنید. اگر نتیجه ضعیف‌تر بود، اختلاف را به تغییر قیمت، هزینه، زمان یا مقدار تحویل ربط دهید. مثلاً اگر حاشیه اسمی بالا بوده ولی دو ساعت صرف اصلاح سفارش شده است، تخمین زمان را برای دوره بعد با داده واقعی عوض کنید. اگر صف سفارش از برش به بسته‌بندی منتقل شده، گلوگاه هفته بعد را دوباره بررسی کنید. این مرور کمک می‌کند تصمیم بعدی را با ظرفیت و تقاضای واقعی بگیرید و بدانید کدام برآورد بیشترین اثر را بر نتیجه داشته است.
در پروژه‌های خدماتی، می‌توانید از ابزار فروشگاه آی‌وی برای برآورد اولیه قیمت و اثر تخفیف استفاده کنید و سپس زمان منبع محدود را جداگانه با روش این مقاله بسنجید.
مشاهده و خرید اکسل قیمت‌گذاری خدمات و پروژه
پیشنهاد از فروشگاه راه ایده آل
دیدگاه‌ها